Budowanie koncepcji, jak zaimplementować system u klienta jest procesem trudnym i wymagającym. Na przestrzeni kilku ostatnich lat uczestniczyłem w kilkudziesięciu tego typu przedsięwzięciach, zarówno w roli analityka, kierownika projektu, jak i Product Managera. Procesy, w których brałem udział, miały różne finały, jednak to, co łączyło większość tych przedsięwzięć, to specyfika organizacji, z którą się spotykałem. To skłoniło mnie do przemyśleń. Czy poszczególne firmy się aż tak między sobą różnią? Czy niektóre branże naprawdę są specyficzne? Czy procesy zakupowe, sprzedażowe, magazynowe w każdej firmie mogą przebiegać inaczej? Zastanowiłem się też nad powtarzanymi w większości firm stwierdzeniami: „My jesteśmy specyficzną firmą”, „My mamy inną specyfikę”, „U nas to działa inaczej”, „W naszej organizacji się to nie sprawdzi”. Czy rzeczywiście mają one swoje uzasadnienie, czy jest to po prostu obawa przed zmianami?
System klasy ERP a specyfika organizacji
Udzielenie jednoznacznej odpowiedzi na powyższe pytania jest trudne. Sposób działania każdego przedsiębiorstwa to bardzo często lata doświadczeń, wiele porażek i sukcesów, które pozwoliły na stworzenie firmy, która działa, produkuje i przynosi zyski. Skąd w ogóle rozważania na temat specyfiki organizacji? Tak naprawdę chyba z pokusy stwierdzenia, że musi istnieć złoty środek, który będzie działał w każdej firmie, bez względu na jej cechy charakterystyczne. Jeszcze w niedalekiej przeszłości wiele firm uważało, że rozwiązaniem, które usprawni procesy w firmie, jest wdrożenie systemu klasy ERP. Miał on zaspokoić potrzeby biznesu w obszarach obrotu towarowego, księgowości, kadr i płac oraz zarządzania produkcją. Jednak z moich obserwacji wynika, że systemy ERP działają i radzą sobie świetnie tam, gdzie procesy są powtarzalne i podobne. Nie radzą sobie z kolei wtedy, gdy wspomniana wcześniej specyfika ma duże znaczenie. Mowa tutaj oczywiście o procesach związanych z zarządzaniem produkcją.Zarządzanie produkcją w ERP nie działa – co dalej?
Excel to narzędzie, które znają wszyscy. Pojawia się potrzeba zrobienia raportu/zestawienia? Użyjmy do tego Excela. Konieczne jest obsłużenie procesu, którego nie ma w ERP? Dopiszmy makro, podłączmy widok, procedurę, a Excel… „da radę”. Planowanie produkcji? Stwórzmy harmonogram w Excelu. Co jednak, jeżeli okaże się, że arkusze i tabelki powoli nie wystarczają, by zaplanować produkcję? W tym momencie rodzi się potrzeba obsłużenia tego procesu inaczej. Jak? Najlepiej systemem informatycznym, który poradzi sobie z tym zagadnieniem lepiej i szybciej niż doświadczony planista.System APS rozwiązaniem problemów –czy aby na pewno?
Sprawne wdrożenie systemu klasy APS (Advanced Planning and Scheduling) to dla każdego przedsiębiorstwa nie lada wyzwanie. Zanim dojdzie do momentu, gdy ruszą prace wdrożeniowe, koniecznie jest zbudowanie koncepcji, która ma umożliwić realizację celów biznesowych i osiągnięcie realnych korzyści dla organizacji. Tutaj dochodzimy do sedna sprawy czyli modelowania procesów i wprowadzania korekt, które przełożą się na efektywne zarządzanie procesem produkcyjnym. To właśnie na tym etapie spotykam najczęściej stwierdzenia, że pewnych procesów otaczających planowanie produkcji nie da się zmienić. Po co zmieniać coś, co działa? Dlaczego teraz dział zakupów ma mieć więcej pracy związanej z określaniem precyzyjnych terminów dostaw? Dlaczego dział sprzedaży ma teraz zamykać niezrealizowane zamówienia sprzedaży? W powyższych elementach kluczową rolę odrywa strach przed zmianami, które mają wpłynąć na obecnie funkcjonujący bieg wydarzeń w organizacji. Ludzie z natury niechętnie przystają na jakąkolwiek zmianę, jeżeli nie widzą realnych korzyści dla siebie.System APS – korzyści z wdrożenia
Cała trudność polega na dostrzeżeniu korzyści z wdrożenia systemu klasy APS, które pojawiają się w różnych obszarach i bardzo często są widoczne dopiero z odpowiedniej perspektywy. Właśnie konieczność szerokiego spojrzenia sprawia, że nie wszyscy uczestnicy procesu są w stanie je zobaczyć. Nie od dziś wiadomo, że planowanie i harmonogramowanie produkcji pełni rolę łącznika pomiędzy większością procesów zachodzących w przedsiębiorstwie – od zakupów, przez magazyny, technologie, produkcję, sprzedaż, HR, aż po strategiczne cele zarządu. To właśnie na zarządzie i menadżerach wysokiego szczebla spoczywa odpowiedzialność przeniesienia wizji uporządkowanej i dobrze działającej fabryki na pracowników operacyjnych. Jeżeli ta sztuka się uda, uczestnicy procesów otaczających planowanie produkcji zaczynają podążać w tym samym kierunku, co dział planowania produkcji. To z kolei wpływa pozytywnie na wprowadzanie zmian nawet w najbardziej „specyficznych” organizacjach.Tomasz Babiarz kierownik projektów w dziale wdrożeń eq system
Masz jakieś uwagi lub pytania? Skontaktuj się z nami.
